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40년 넘게 하버드 경영대학원 교수로 재직한 미국 경영학계의 살아 있는 전설이며 '기업가 정신'을 학문의 영역으로 끌어올린 개척자인 하워드 스티븐슨이 어느날 교정을 거닐다가 심장마비로 쓰러졌다가 기적적으로 깨어난 뒤 그를 아버지처럼 믿고 따르는 기업가 에릭 시노웨이가 이후 수년 동안 그와 나누었던 대화를 정리하여 엮어낸 결과물이 바로 이 책입니다.
우선 목차를 한번 보시죠.
1. 지금 걸려 넘어진 그 자리가 당신의 전환점이다.
2. 멈추고, 인생의 마지막 장면에서 다시 시작하라
3. 위대한 도전자들은 용감한 것이 아니라 단지 용기를 선택했을 뿐이다.
4. 인생은 어려울 때 제대로 가고 있는 것이다.
5. '되고 싶은 나'를 향한 삶의 균형 잡기
6. 당장의 만족보다는 '남기고픈 유산'을 향해 나아가라
7. 당신을 노리고 있는 달콤한 착각들
8. 당신의 능력은 '세상의 평가'보다 더 높은 곳에 있다.
9. 당신에게 맞지 않는 신발은 과감히 버려라
10. 그대는 그대의 삶, 그대로를 살아라
11. 당신 인생에 투자할 진정한 멘토를 찾아라
12. 당신을 위해 구덩이로 뛰어들 사람은 누구인가
목차만 봐도 대충 짐작하시겠지만 하버드 경영대학원 출신들의 대화에서 뽑아낸 인생 지혜라서 그런지 온통 실패를 딛고, 도전하고, 만족을 지연하고 노력하며, 힘들지만 참고, 자신을 입증하고, 인맥을 관리하라는 예의 그 투쟁주의에 입각한 내용으로 가득합니다. 제가 싫어하는 정신적인 유산까지 등장하네요.
화룡점정은 지은이인 시노웨이가 에필로그에서 찍는데 무려 인생의 새로운 물결을 일으키랍니다. 저는 인생의 새로운 물결을 일으키고 싶은 생각이 추호도 없고 그저 마음의 평안을 유지하면서 즐겁게 하루하루를 살고 싶을 뿐인데 말이죠.
별로 감명받지도 않았고 유익하게 느껴지지도 않았기 때문에 이렇게 혹평을 하면서도 별을 세 개나 주면서 후하게(?) 평가한 이유는 책을 읽는 중간중간에 나오는 촌철살인 같은 문구들 때문입니다. 그건 아래에 정리를 해 놓았으니 그것만 보실 분들은 이 책을 굳이 보실 필요 없습니다.
닫기
* 여행자는 스스로 길을 걷지만 방랑자는 길이 대신 걸어준다
* 경주마는 달리기 위해 생각을 멈추지만, 야생마는 생각하기 위해 달리기를 멈춘다
* 어떤 사람이 되고 싶은가에 대한 답변이야말로 그 사람의 내면 깊숙한 곳에 간직해 둔 신념을 드러내준다
* 사실 진정한 성공 같은 것도 없고, 진정한 실패란 건 더더욱 없다는 사실을 이해해라
* 쥐들의 경주가 지닌 문제점은, 설령 당신이 이긴다 해도 당신은 여전히 쥐라는 사실이다
* 진짜로 원하는 것은 오렌지주스인데 굳이 사과주스를 짜느라 시간을 낭비할 필요는 없다
* 너는 원하는 모든 것을 얻을 수 있단다. 단, 한 번에 되지는 않을거야
* 나에게 가장 많은 에너지를 불어넣어 줄 수 있는 일을 선택하라
* 누구나 시련에 처하면 힘들다고 하지만, 엄밀히 따져보면 시련 자체가 힘든 게 아니라 시련에 처한 자신을 인정하기가 힘든거야. 분명한 것은 자신을 직시하지 못하고 자꾸 외면할수록 시련은 더 커진다는 사실이지
* 타인의 겉모습은 자신의 속모습보다 더 좋아 보이는 법이다
* 아이디어가 사라지는 것은 현실의 벽에 막혔을 때가 아니라 스스로 자기 능력을 의심할 때다
덧. 이 책은 직장 자료실에서 대출한 책이라서 북 크로싱하지 않습니다.
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이 책을 쓴 Jeffrey Pfeffer는 조직 심리학, 경영학 분야에서는 모르는 사람이 없는 수퍼스타라고 할 수 있습니다. 카네기멜론 대학을 졸업하고 스탠포드 대학에서 경영학 석,박사를 마친 뒤 UC 버클리에서는 경영학 교수를, 하버드 비즈니스 스쿨에서는 초빙교수를 역임했고 지금은 스탠포드 대학교 경영대학원 조직행동학 석좌 교수를 맡고 있습니다. 인재 경영의 거두로 조직 행동, 리더십, 인사관리 분야의 세계적 석학으로 인정받고 있습니다.
대학원 다닐 때 제프리 페퍼가 쓴 Organizational Theory를 이 갈면서 발제했던 기억이 나는데 그 책은 한 페이지에 경영학 책 한 권이 요약되어 있다고 할 정도의 난도를 자랑하거든요. 졸업 전에 개정판이 나와서 다시 스터디를 했던 뼈아픈 기억도 있습니다요.
어쨌거나 그만큼 제프리 페퍼는 조직 심리학 전공자에게 애증의 대상이라고 할 수 있는데 졸업 후에 전혀 다른 길로 접어들었음에도 지금도 그의 책은 한번쯤 관심을 갖고 읽어보게 됩니다.
사실 저는 Power에 대한 욕구가 눈꼽만큼도 없는데다 번역판 부제처럼 '조직에서 권력을 거머쥐기 위한 13가지 전략' 따위는 돈을 주고 익히라고 해도 사양하고 싶었지만 그래도 명색히 조직 심리학 전공자이기도 했고 한편으로는 조직을 나가기 전까지 상대방이 사용하는 기술에는 당하고 싶지 않았기 때문에 맘 잡고 읽었습니다.
제프리 페퍼는 서문에서부터 권력 추구는 인간의 기본적 충동이라며 권력에 대한 삐딱한 시선을 거두라며 충고하지만 됐고요. 그런 충동이 없는 저같은 인간도 있단 말씀~
제프리 페퍼가 이 책을 통해 이야기하고자 했던 내용은 다음과 같습니다. 조직 사회 구성원으로서 권력의 원리를 이해하고, 당면한 정치적 투쟁에서 우위를 점하는 방법을 터득하는 것.
그러기 위해서 이해해야 하는 몇 가지 원칙
* 세상은 공정하지 않다.
* 구태의연한 리더십 이론을 경계하라.
* 자기 보호를 위한 핑계를 버려라.
* 최고의 전략은 실행이다.
각 장의 제목이 바로 그가 제안하는 13가지 전략입니다.
1. 실력만으로는 부족하다.
: 자신의 성과가 돋보이도록 하라. 잘하는 것에 주력하라. 상사의 관심사를 직접 묻고 파악하라. 권력자들의 자존심을 살려주어라.
2. 권력자의 핵심 자질을 습득하라.
: 누구나 권력자의 자질을 개발할 수 있다. 자신을 날카로운 눈으로 평가하라. 권력 획득에 필요한 7가지 핵심 자질, 똑똑한 사람들이 빠지는 함정
3. 첫발을 들여놓은 곳이 미래 권력을 결정한다.
: 조직의 출세 코스는 따로 있다. 매의 눈으로 차별화된 곳을 포착하고 선택하라. 권력의 소재를 파악하라. 새로운 기회의 완벽한 영역을 택하라.
4. 둥근 돌이 아닌 모난 돌이 되라.
: 두려워 말고 대담하게 접근하라. 거침없이 과감하게 행동하라. 남들이 어떻게 생각할까 신경 쓰지 마라.
5. 조직 안팎의 자원을 장악하라.
: 자원을 확보한 권력을 스스로 강해진다. 무에서 유를 창조하라.
6. 네트워크를 효과적으로 디자인하라.
: 실제 이면의 네트워크까지 통제하라. 네트워킹 능력이 일의 성패를 좌우한다. 선순환의 고리를 구축하라. 인적 네트워크를 점검하고 개선하라. 모든 관계의 시작은 관심이다. 지위가 높은 사람들과 교제를 넓혀라. 정보와 커뮤니케이션이 오가는 길목을 지켜라. 조직 형태에 따라 접근 전략을 달리하라.
7. 자신 있게 말하고 대담하게 행동하라.
: 자신감 넘치는 행동의 원리. 세상을 당신 편으로 만드는 말의 기술
8. 좋은 이미지와 평판이 현실의 힘이다.
: 좋은 첫인상을 심어주기 위한 단계별 전략. 구축하려는 이미지에 따라 전략을 세워라. 미디어를 이용하여 지명도를 높여라. 당신을 대신해 선전해줄 사람을 활용하라. 부정적 이미지를 역으로 이용하라. 스스로 세력을 강화하는 평판의 위력
9. 적과 여우처럼 싸우고 곰처럼 품어라.
: 반대파와의 파워 게임에서 이기기 위한 기술. 수세를 공세의 기회로 만들라.
10. 모든 권력은 반드시 대가를 요구한다.
: 높은 자리에 오를수록 더 조심하라. 권력을 유지하려면 희생을 감수해야 한다. 때로는 냉혈한이 되어라. 권력의 혜택과 대가 사이에서 균형잡기
11. 어떻게 권력을 유지할 것인가.
: 자만하지 말고 자기 균형감각을 유지하라. 타인의 말을 쉽게 믿지 마라. 먼저 지치지 말고 인내심을 가져라. 피로를 관리하는 것도 경쟁력이다. 조직과 주변 환경 변화에 둔감해지지 마라. 영향력을 계속 행사하려면 점잖게 떠나라.
12. 권력을 효과적으로 행사하기 위한 기술
: 모든 조직에는 우위를 향한 경쟁이 있다. 영향력과 정치력을 갖추기 위한 기술. 위계적 권위와 정치적 시스템을 활용하라.
13. 권력은 실천하는 자의 것이다.
: 나에게 맞는 환경을 선택하는 방법. 당신을 걸고 권력을 추구하라.
예전에 공부하던 기억을 떠올리며 즐겁게 읽었습니다만 역시나 권력을 손에 넣기 위해 치밀한 계획을 세우고, 내 편을 만든 뒤, 암살과 모략을 자유자재로 구사하면서 줄타기를 하는 건 전혀 관심도 안 갈 뿐 아니라 역겹기만 하더군요.
그냥 오랜만에 제프리 페퍼와의 추억을 되짚어 볼 기회를 얻었다는 걸로 만족하겠습니다.
닫기
* 대부분의 조직에서 업무 실적은 경력에 그다지 중요하지 않다. 아무리 능력이 뛰어나고 대단한 실적을 냈어도 상사가 현재 직위에서 당신을 잃고 싶지 않다고 판단하게 되면 보다 높은 직책의 적임자로 봐주지 않는다. 이처럼 뛰어난 업무 능력이 반드시 승진이나 급여 인상을 보장해 주지는 않는다. 아니, 심지어 자리를 지키는 데에도 업무 능력은 그다지 중요하지 않다.
* 단순 노출 효과(mere exposure effect)가 무엇보다 중요한 요소이다. 간단히 말해 '기억된다'는 말과 '선택된다'는 말은 동의어다.
* 모든 차원에서 똑같이 잘하고, 또 그런 평가를 받을 수 있는 사람은 없다. 자신이 잘하는 곳에서 잘하는 것을 꾸준히 강조하는 것이 중요하다.
* 실적이 생각만큼 그리 중요하지 않은 이유는 이것이 다양한 요소를 포함하고 있기 때문이다. 다시 말해 당신이 중요하게 여기는 것이 상사에게는 그렇지 않을 수도 있다는 것이다.
* 어설픈 짐작보다는 상사가 가장 중요하게 여기는 요소가 무엇인지, 당신이 하는 일을 그들이 어떻게 생각하는지 주기적으로 직접 묻고 확인하는 편이 훨씬 효과적이다. 도움을 청하고 자문을 구하는 것 역시 권력자들과의 관계를 다지는 데 도움이 된다.
* 사람들은 자신에게 긍정적인 정보를 찾고 부정적인 피드백은 피한다. 사람들은 자신의 능력과 업적을 과대평가한다. 이런 현상을 소위 평균 이상 효과(above average effect)라고 한다.
* 영향력 있는 인물이 되려면 다음과 같은 3가지 장애를 극복해야 한다. 1) 성격을 바꿀 수 있다고 믿어야 한다. 2) 자신의 강점과 약점을 가능한 한 객관적으로 바라볼 필요가 있다. 3) 권력 기반을 닦는 데 가장 중요한 자질을 파악하여, 그런 자질을 개발하는데 제한된 시간과 주의력을 집중시켜야 한다.
* 과거에 잘하고 못한 일을 따지기보다는 '앞으로 할 일'에 초점을 맞추는 것이 자기방어 성향을 고치는 좋은 방법이다. 개인적인 목표를 정하고 그 목표를 위해 바꾸어야 할 것에 초점을 맞추는 전향적인 태도는, 과거를 돌아보고 당시 좌절을 검토하고 약점을 고려하는 것보다 자신의 발전에 훨씬 더 도움이 된다.
* 높은 지위에 오르고 놀라운 일을 해내는 사람을 구분 짓는 2가지 근본적인 요소는 바로 '의지(will)'와 '기술(skill)'이다. 의지를 구체화한 3가지 개인적 자질은 야망, 에너지, 초점이고 권력을 획득하는 데 필요한 4가지 기술은 자기 이해와 반성, 자신감, 공감적 이해, 갈등을 인정하는 능력이다.
* 직장 생활을 '어디에서 시작하느냐'하는 문제는, 얼마나 높은 자리에 오를 수 있느냐 하는 문제뿐만 아니라 얼마나 빨리 원하는 자리에 오를 수 있느냐 하는 문제에도 영향을 미친다.
* 사람들은 성공하여 예전과 다른 식으로 일할 수 있는 자격을 얻고나면 남의 눈에 띌 수 있고, 대담해질 수 있다고 생각한다. 그러나 성공해서 권력이 생기면 굳이 눈에 띄게 행동하고 경쟁에서 이기려 할 필요가 없다. 정작 자신을 차별화시켜야 할 때는 사회 초년병 시절로 첫 직위를 찾을 때다.
* 당신이 필요한 권력을 모두 갖고 있다면, 어떻게 해서든지 규칙을 따라야 할 뿐만 아니라, 다른 사람들도 규칙을 따르도록 만들어야 한다. 그렇지 않고 여전히 권력을 향해 가야 할 길이 멀다면, 흔히 말하는 관례적인 지혜와 '규칙을 따르라'는 권고는 전적으로 믿지 말고 비판적으로 받아들이는 것이 좋다.
* 유능해 보이기 위해서는 어느 정도 강인하거나, 심지어 야비하게 보이는 것이 좋다.
* 지금은 사람들이 당신을 반대할지 몰라도, 당신이 그들을 다치게 할 수 있다는 사실을 깨달으면 곧 당신 편에 설 것이다.
* 도움을 받을 수 있는 사람을 만드는 방법은 의외로 간단하다. 평소 공손한 태도로 그 사람의 말을 잘 들어주기면 하면 된다. 지금 대단한 권력이 없다 해도 시간은 있을 것이다. 그 시간을 활용하며 중요한 행사를 찾아가 그 사람들을 친구로 만들어라.
* 사람들은 사소한 일은 하기 싫어하고, 관심을 잘 기울이지 않기 때문에 그런 일을 맡으면 권력에 한 걸음 가까이 다가설 수 있다. 그런 일에는 도전자도 경쟁자도 별로 없다. 사소한 일도 주도권을 가지고 능숙하게 처리하다 보면 어느새 권력의 중요한 원천이 되기도 한다.
* 사회적 네트워크의 구축에 관한 또 한 가지 중요한 사실을 밝힌 연구가 있다. 사람들은 때로 유능한 중개자와 관계를 맺고 있으면 당사자 못지않은 혜택을 누릴 수 있다고 믿는 경우가 있다. 그러나 로널드 버트는 전혀 그렇지 않다고 단언한다. 혜택을 얻으려면 네트워크를 만들고 관리하는 일을 직접 행해야 한다.
* 느슨한 유대관계의 대형 네트워크는 혁신과 정보 탐색에 좋은 반면, 강한 유대의 작은 네트워크는 기존 지식을 향상시키고 암묵적 기술을 옮기는 데 더 적합하다.
* 회의를 하거나 사람들을 만날 때는 상대방에게 관심을 가지고 현재 상황에 몰두하고 있다는 인상을 주어야 한다. 그러므로 스마트 폰, 노트북 같은 것은 상대방 앞에서 사용하지 않는 것이 좋다.
* 뚜렷한 힘을 갖고 있지 못할 때 상대방에게 분노를 드러내면 아주 효과가 있다. 서열이 비슷한 사람들에게 그런 전략이 더 잘 통한다.
* 어떤 자리에서든 힘을 보여줄 수 있는 한 가지 방법은 필요에 따라 상대방의 말을 자르는 것이다. 권력자들은 대개 남의 말을 자르는 특성이 있다.
* 맥스 앳킨슨은 말을 더욱 설득적이고 매력적으로 만드는 몇 가지 방식을 설명하고 있다. 1) '우리 대 그들'이라는 대립 구도를 연상시키는 말을 사용하라. 2) 강조하는 부분에서는 잠깐 멈추고 조금 시간을 끌었다가 말을 이어가면 쉽게 동의를 얻어낼 수 있고 심지어 박수도 받을 수 있다. 3) 주제를 세 부분으로 나누어 설명하거나, 일반적인 형식의 목록을 만들어 사용하라. 4) 대조되는 2가지를 비교하여 말하되, 각각에 대해 길이와 문법 구조가 비슷한 구절을 사용하려 설명하라. 대조법은 핵심을 부각시키기 위한 전략이다. 5) 원고나 메모는 사용하지 않는 편이 좋다. "확실히 알고 있는 내용을 메모없이 단 5분도 말할 수 없다면, 그 일을 제대로 하고 있는 사람이라고 할 수 없다"
* 첫인상의 빠른 형성과 그렇게 만들어진 인상이 오래가는 특성과 관련하여 염두에 두어야 할 2가지 중요한 사항이 있다. 1) 어쩌다 좋은 이미지를 심어주지 못했다면, 그래서 사람들이 당신을 좋게 생각하지 않는다면 다른 곳을 찾아 떠나는 편이 낫다. 2) 어떤 정해진 장소에서 유리한 인상을 주려고 서성이기보다는 좋은 평판을 얻어내려는 노력이 결실을 거둘 때까지 계속 다양한 환경을 찾아다녀야 한다.
* 인내심은 언젠가는 이긴다. 상대방을 지치게 만들기 때문이다. 물이 바위를 뚫는 것과 마찬가지다. 포기하지만 않는다면 게임의 상황이 유리하게 바뀔 가능성은 언제든 있다.
* 반대 세력은 반드시 넘어야 할 산이다. 권력을 향해 가는 도중에 만나게 될 사람들도 대부분 그들의 친구에게는 상을 주고, 적에게는 벌을 주기를 주저하지 않는다.
* 당혹감을 극복하는 가장 좋은 방법은 가능한 빨리, 가능한 많은 사람들에게 사태에 관한 입장을 분명하게 설명하는 것이다.
* 반대 세력에 부딪혔을 때 다른 직장을 알아보라는 충고는 귀담아듣지 않는 편이 좋다.
* 권력을 잡으려면 난처한 상황에서도 모든 것이 잘되어가고, 자신의 손아귀에 모든 것이 달려 있다는 인상을 줄 필요가 있다. 누구나 승자와 가까이하기를 원한다. 일이 잘 안 풀리고, 그래서 어느 때보다 도움이 절실한 바로 그 순간에 지원군을 확보할 수 있는 가장 좋은 방법은 승리할 수 있는 사람처럼 행동하는 것이다.
* 권력을 잡고 유지하려면 시간과 노력을 들여야 한다. 권력을 얻고자 한다면 개인적인 생활은 포기할 수 있어야 한다.
* 당신은 당신 자신만 걱정하라. 그렇게 하기 위해 할 수 있는 조치만 취하면 된다.
* 아무도 관심을 가져주지 않는 곳에서 살아남으려면 자신의 일은 자신이 알아서 챙겨야 한다.
* 많은 사람들이 성공하지 못하는 가장 큰 장애물은 재능이나 동기때문이 아니라 장소를 잘못 골랐기 때문이다.
덧. 월덴 3에는 소개를 하지 않았지만 제프리 페퍼의 대표작인 '사람이 경쟁력이다'는 일반인이라도 한번쯤 읽어보시면 좋습니다. 그런데 왜 소개 포스팅을 안 했는지는 이해 불가~
덧2. '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'로 유명한 짐 콜린스가 이 책을 추천했던데 제프리 페퍼가 자신의 책을 가루가 되도록 깐 것을 알고도 그리한 것인지 궁금. 알고도 그랬다면 짐 콜린스는 그야말로 대인배~
덧3. 이 책은 북 크로싱 대상입니다.
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제목이 더글러스 애덤스의 '은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서'를 패러디 한 듯 보이는 이 책은 미래학자 최윤식 아시아미래인재연구소 소장이 썼습니다.
최윤식 소장은 월덴 3에서 이미 소개드린 바 있는
'2030년 부의 미래지도(2009)'와
'부의 정석 : 한국인의 6가지 걱정에 답하다(2011)'의 저자이기도 합니다. 전자가 미래 세계의 경제 변화를 짚은 책이라면 후자는 미래 우리나라의 경제 변화를 짚은 책입니다. 둘 다 제가 읽은 경제서 중에서 상당히 높게 평가했던 책이죠.
'10년 뒤에도 살아남을 직장인을 위한 안내서'는 그러한 미래 쇼크에 대한 대비서라고 할 수 있습니다. 제목만 보면 직장인이 살아남기 위해 어떤 기술을 습득하고 무엇을 준비해야 하는지를 알려주는 지침서 같지만 내용과 딱 들어맞지는 않습니다.
이 책의 구성은 다음과 같습니다.
전반부는 1. 혁신적으로 보기(이치에 의한 변화의 흐름을 통찰하여 정보를 보는 비법), 2. 혁신적으로 생각하기(생각하는 법을 다시 생각해서 정보를 가공하는 비법), 3. 혁신적으로 미래를 선택하기(미래를 선택하는 비법), 4. 혁신적으로 학습하기(지식을 쌓는 비법)를 통해 시각지능, 단계별 사고 기법, 심층요소들의 연관관계 보기, 인지과학의 접근법, 비즈니스 프로파일링, 생각의 다양화 기법, 시각적 조작법, 다양한 생각도구, 미래지도 그리기 등의 방법에 대해 세세하게 소개하고 있습니다.
후반부는 전반부의 방법들을 활용해 훈련함으로써 개인이 혁신적으로 일하는 방법, 조직이 혁신적으로 성과를 내는 방법, 마지막으로 혁신적으로 리드하는 법에 대해 설명하고 있습니다.
전반부는 저자가 맡고 있는 아시아미래인재연구소에서 실시하고 있는 통찰, 창조, 혁신을 위한 훈련 기법에 대한 소개인 듯 싶고 후반부는 한 때 조직 심리학 분야에서 인기를 끌었던 변혁적 리더십(transformational leadership)과
칙센트미하이의 '몰입' 개념, Jeffrey Pfeffer의 '사람이 경쟁력이다', 전에 소개한
'회복 탄력성(Resilience)'등 경영학, 심리학, 조직 심리학 등에서 소개된 다양한 개념들을 개인과 조직에 적용하는 내용이 주를 이루고 있습니다.
물론 도움이 되는 내용도 많았지만 전반부의 다양한 기법과 기술들이 너무 난해하고 이론적이라서 마음에 와 닿지 않았습니다. 제가 의심이 많아서 그런지 모르겠지만 본인이 운영하는 연구소의 교육 과정에 등록하라는 낚시처럼 느껴져서 살짝 신경이 거슬리더군요.
후반부는 대부분 아는 내용이라서 읽기는 편했지만 새롭게 건진 내용이 별로 없었고요.
그래서 저자의 전작들을 상당히 호평했는데도 이 책은 생각보다 인상깊지 못해서 별 세 개로 평가했습니다.
제목에 낚이지 마시고 서점에서 대충이라도 훑어보고 본인에게 맞으면 구입하시는게 좋겠습니다.
덧. 이 책은 북 크로싱 대상입니다.
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"피터 드러커가 현대 경영학을 창조했다면 톰 피터스는 그것에 천연색을 입혔다"는 찬사를 받을 정도로 현대 경영학에 지대한 영향력을 미치고 있는 톰 피터스의 사실 상 데뷔작(?)이라고 할 수 있는 책입니다. 혹자는 이 책을 '20세기 3대 경영서 중 하나'라고 극찬하기도 합니다.
이 책에서 톰 피터스는 부침을 반복하면서 역사의 뒤안길로 사라지는 수많은 기업들과 달리 끊임없이 자기를 혁신하면서 'Exellence'를 향해 나아가는 소위 초우량 기업의 특징들을 8가지로 명쾌하게 정리하고 있습니다. 그 특징들이란 아래와 같습니다
1. 실행을 중요시한다
평소 '준비', '발사', '조준'이라는 말을 할 정도로 톰 피터스가 실행을 중요시하는 사람이기도 합니다만 실행을 함으로써 얻게 되는 결과가 그 과정에서 있을 수 있는 실패와 시행착오, 비용을 모두 상쇄하고도 남음이 있다는 사실을 다양한 기업의 예를 들어 보여줍니다.
2. 고객에게 밀착한다
가장 중요하면서도 기업 차원에서 가장 잊기 쉬운 부분이죠. 항상 소비자의 욕구를 파악하고 소비자의 마음을 사로잡기 위해 부단히 노력하는 기업만이 초우량 기업이 될 수 있습니다.
3. 자율성과 기업가정신이 있다
초우량 기업은 비공식적이면서도 자율성, 모험가 정신을 고취하는 다양한 모임과 소단위 조직을 적극 활용합니다. 공식적인 조직을 운용하기 위해 엉뚱한 기운을 빼지 않죠.
4. 사람을 통해 생산성을 향상한다
제프리 페퍼도 '사람이 경쟁력이다'에서 사람의 중요성을 강조한 바 있지만 초우량 기업들은 사람을 소모품이 아닌 자율성과 창의성으로 무장한 존재로 대우합니다.
5. 가치에 근거해서 실천한다
초우량 기업은 회장에서 말단 직원에 이르기까지 직원들이 모두 회사가 지향하는 바를 체화하고 있습니다. 이들에게 이윤은 가치 경영의 결과일 뿐 결코 기업의 목표가 아닙니다. 이 점은 우리나라의 재벌들이 정신차려야 할 부분입니다. 대체 우리나라에 이윤이 아닌 가치 경영을 하는 기업이 현재 몇 개나 있던가요?
6. 핵심 사업에 집중한다
초우량 기업은 '기업 다각화', '시너지', '대규모 인수합병'이라는 단어에 매우 신중합니다. 역사는 이러한 단어를 선택했던 기업에게 매우 혹독했거든요. 초우량 기업은 어설프게 외형을 늘리기보다는 핵심 역량 사업에 집중합니다.
7. 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다
조직이란 본질적으로 복잡할 수 밖에 없지만 조직구조까지 복잡하게 만들면 안 되죠. 초우량 기업은 어디나 간결하고 능률적인 조직 구조를 운용하고 있습니다. 톰 피터스는 이 책에서 옥상옥을 자꾸 만들어내는 매트릭스 조직의 단점을 낱낱히 파헤치고 있습니다.
8. 엄격함과 온건함을 동시에 지닌다
초우량 기업은 추구하는 가치를 지키는 부분에 있어서는 더할 나위없이 엄격하지만 운영에 있어서는 매우 느슨하고 자율성을 존중하는 상반된 모습을 갖고 있습니다.
이 책에서 아쉬운 점은 당연히 이 책이 나온 시점이 80년대 초이기 때문에 IBM, 다나, TI, HP, 3M처럼 그 당시에 이미 초우량이었던 기업 몇 개만을 대상으로 해서 이야기를 전개했다는 점(상황을 이해는 합니다만)입니다. 또한 바로 이어서 읽은 '초난감 기업의 조건'의 저자 릭 채프만이 나중에 톰 피터스가 일부 기업의 예를 조작했다고 고백한 내용을 갖고 공격했듯이 일부 내용은 과장된 감이 없지 않죠.
혹자는 특별할 것도 없는 뻔한 것을 갖고 포장만 그럴듯하게 한 것이 아니냐고 하지만 사실 기본에 제대로 충실한 기업이야말로 정말 초우량 기업이죠. 초우량 기업은 어려운 것을 쉽게 하는 기업이 아니고, 쉬운 것을 제대로 하는 기업이거든요.
조직 심리학, 경영학 전공자들에게 추천합니다.
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★★★☆☆
이미지 출처 : YES24
최근 각광을 받고 있는 긍정심리학 분야의 대가 중 한 명인 칙센트 미하이 교수의 책입니다. 이 책은 칙센트 미하이 교수의 유명한 개념인 '몰입'을 기업 환경에 어떻게 적응하는지를 보여줍니다.
이 책의 내용은 크게 두 가지 관점에서 살펴보면 더 흥미로운데, 하나는 기업 경영자의 관점이고, 다른 하나는 노동자의 관점에서입니다.
칙센트 미하이 교수는 먼저 기업 경영자의 관점에서 '몰입의 경영'을 하려면 세 가지를 명심해야 한다고 이야기합니다. 첫째, 직장의 물리적인 환경과 여건을 가능한 한 매력적으로 조성한다(구글사를 생각해 보면 금방 이해가 되실 겁니다). 둘째, 업무에 의미와 가치를 부여할 수 있는 방안을 발견한다. 셋째, 자신의 업무에 만족감을 느끼는 직원을 선별해 적절히 포상한다(여기에서 중요한 것은 결과와 실적에 따른 포상이 아니라는 겁니다). 또한 칙센트 미하이 교수는 환경 변화에 적절하고 유연하게 대처할 수 있는 분명한 목표, 행동에 대한 즉각적인 피드백, 그리고 직원의 실력 수준에 맞는 적절한 난이도의 과제 제시가 중요하다고 합니다. 사실 이론적으로는 너무나 당연한 말인데 현실에서는 상당히 어려운 문제이죠. 기업이 클수록 CEO에서 말단 직원에 이르기까지 분명한, 그러면서도 변화하는 목표를 빠르게 공유하는 것이 어려워지니까요. 게다가 직무 분석이 제대로 된 조직이 별로 없는 우리나라 기업에서 직원의 실력 수준에 맞는 적절한 난이도의 과제를 제시함으로써 몰입을 극대화한다라... 참 쉽지 않을 것 같습니다.
사실 칙센트 미하이 교수가 몰입을 유발하는 기업 환경을 조성하는 것보다 더 중요하게 강조하는 것이 있는 데 그것은 기업 경영자의 이타주의적 가치관입니다. 주주의 이익만 대표하는 것이 아니라, 경제적인 이익만 강조하는 것이 아니라, 좁게는 기업에 속한 모든 구성원의 행복을 위해서, 넓게는 익사회적인 기업 활동을 통해 궁극적으로는 인류 모두에게 이바지하는 기업이 되겠다는 가치관말입니다. 저는 이것을 넓은 의미에서
이타주의(altruism)라고 부르고 싶습니다(제가 개인적으로 가장 소중하게 생각하는 가치관입니다). 칙센트 미하이 교수는 CEO에게 이것이 없는 기업은 중세의 귀족 계급이 몰락했듯이, 유럽에서 종교가 쇠퇴하듯이 결국은 멸망의 길을 걸을 것이라고 준엄하게 경고합니다(개인적으로 매우 동감합니다). 이 대목을 읽으면서 불현듯 우리나라에서 가장 잘 나가는 기업인 '삼성'이 생각났습니다. 이제와서야 '고맙습니다' 어쩌고 광고를 하면서 머리를 숙이는 척 하고 있지만 과연 삼성의 기업 이념이 이타주의에 기반하고 있을까 하는 생각이 들자 머리가 저절로 가로저어지는군요. 저는 삼성을 생각할때마다 '불가사리', '아귀' 같은 이미지가 떠오릅니다.
칙센트 미하이 교수는 노동자가 자신이 일하는 직무 환경에서 몰입을 극대화하는 방법은 첫 단추부터 잘 꿰는 것이라고 말합니다(직장 내에서 몰입을 하는 방법은 책을 읽어보시는 것이 좋겠습니다. 간단히 요약할 내용이 아니거든요. ^^;;;). 정년 보장이 되는, 연봉이 높은, 소위 잘 나가는 직장에 들어가려고 하기보다는 자신이 즐겁게 할 수 있는, 자신의 가치관과 배치되지 않는 일을 찾으려고 노력해야 한다는 것이죠. 이것이 제대로 되지 않을 때 몰입을 하기는 참으로 어려울 겁니다. 이거 의외로 참 중요합니다. 제가 (죽어도) 병원에서 일을 하지 않으려고 했던 이유 중 하나가 환자 위주의 치료적 작업을 할 수 없는, 진단 위주의 심리평가만 풀빵 찍어내야 하는 병원 환경에 환멸을 느꼈기 때문입니다. 제 가치관과 충돌했기 때문에 아무리 보수가 높아도 견뎌내기 어려울 것 같았습니다. 그리고 저는 그 때의 제 소신이 옳았다고 지금도 생각합니다.
'몰입(Flow, 2004)'을 읽은 사람이라면 별로 새로운 내용이 없는 것 같다는 느낌을 받으실 수 있습니다. 저는 조직 심리학이나 경영학에도 관심이 많은지라 그런대로 재미있게 읽었습니다만...
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★★★★☆
이미지 출처 : 네이버 책
경영학도가 아니더라도 한번쯤은 들어보았을 '피터 드러커'가 2002년에 집필한 책입니다. '현대 경영학의 아버지'로 불리는 거물인 그는 생전에 우리나라에 많은 관심을 보였고 이 책에서도 기업가 정신을 실천하는 유일한 나라로 한국을 거론하고 있습니다.
2005년 11월 11일 96세를 일기로 타계한 드러커는 평소 효율성보다 '인간'을 강조한 휴머니스트였습니다.
이 책은 제목 그대로 불확실한 미래를 예측하려는 것이 아니라(실제로 드러커도 불가능하다고 이야기하고 있고) 미래를 경영함으로써 불확실한 환경에 적응할 필요성에 대해 역설합니다. 그러기 위해서는 미래의 흐름을 읽을 수 있어야겠지요.
드러커가 이 책을 통해 예측(그는 이 말을 매우 싫어했다고 하지만)한 것을 정리해보자면
* 정보혁명 이후의 제조업은 산업혁명 이후의 농업처럼 급속한 쇠퇴의 길을 걸을 것이다. * 노년층의 증가와 청소년층의 감소로 인해 다양한 형태의 근무 형태가 필연적으로 출현할 것이다.* 다음 사회(next society)는 지식 사회로 지식근로자가 지배적인 집단이 될 것이다. * 지역 보호주의가 강화될 것이다.
정도가 될 것 같습니다.
책을 읽을 때 그 속에서 이미 벌어지고 있는, 혹은 벌어질 준비를 하고 있는 현상을 발견하는 것은 선견지명을 가진 대가의 책을읽는 또 하나의 즐거움이 아닐까 싶습니다. 개인적으로 드러커의 예측(!!!)에 대해 많은 부분 동감합니다.
드러커가 이 책에서 콕 집어 이야기하고 있듯이 임상 심리학자들은 대표적인 지식 근로자로 자리매김할 것으로 보이며 그렇기 때문에 관련 지식이 부족하다고 하더라도 미래의 역할 변화에 대해 깊이 숙고하기 위해 반드시 읽어야 하는 책입니다.
덧. 이 책을 번역한 자칭 타칭 드러커 연구의 국내 권위자 이재규씨는 전 대구대 총장으로 재임하던 기간동안 성희롱과 인격모독 발언, 노조 탄압, 부당 노동 행위 등 온갖 물의를 일으키다가 2005년 8월 자진 사퇴를 하였습니다. '배움'을 '행함'으로 연결하는 것이 얼마나 어려운지를 몸소 보여준 귀중한 사례가 아닌가 싶습니다.
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